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亿滋的本土突围和产品革命

砺石商业评论 3288 2019-9-11 10:08
案例资讯

2018年亿滋结束了4年的业绩下滑局面,开始回暖。旗下的明星产品奥利奥,虽年逾百岁,从芥末、辣鸡翅等奇葩口味,到音乐盒饼干、可以吃的故宫,也“玩”的不亦乐乎。在快消品牌集体遇冷的大环境下,亿滋突围之路有什么新意?
跟最近全聚德的坏消息比起来,同为人类味蕾服务了百年的亿滋国际在持续数年的消退后,却迎来转机。2018年年报显示,公司收益达259.38亿美元,结束了2014年以来业绩逐年下降的局面。最近发布的2019年二季度财报显示,公司营收为60.62亿美元,归属母公司净利润为8.07亿美元,同比增长153.8%。取得这样的成绩,中国的增长功不可没。
在说它“起死回生”之前,有些人也许会好奇亿滋到底是谁?这个看似陌生的公司,其实有很多大家耳熟能详的品牌:奥利奥、趣多多、炫迈、优冠、王子、太平、怡口莲......作为全球领先的巧克力、饼干、口香糖、糖果制造商(亿滋四大核心业务),其前身就是美国第一、全球第二大食品公司——卡夫食品。2012年,由于上市需求,拆分成了北美杂货业务的卡夫食品,和全球市场零食业务的亿滋国际(后文统称为亿滋)。
 
上世纪80年代亿滋就进入中国了,但2005年之前,亿滋在国内零食食品类占比都还只是可怜的个位数。在中国市场两次“本土化”操作,让其焕发生机,2018年即是其本土化上的重要一役。亿滋2018年财报数据显示,由于电商业务增长达80%,亿滋在中国的业绩实现了6个季度增长,本土化策略初显成功。其实近年来,业绩遇冷的不仅是亿滋,可口可乐、雀巢、联合利华、宝洁、顶新集团、中国台湾的三剑客等无一幸免,亿滋的自救,还是有些独特之处。

1 第一次本土化:口味本土化

1903年,从事奶酪批发事业的詹姆士·克拉夫特在美国芝加哥创办了卡夫食品,这就是亿滋的前身。1924年,卡夫食品上市,此后如很多快消品牌一样,采取收购策略扩大业务版图,业务边界甚至超出食品业务。20世纪80年代,随着中国改革开放的不断推进以及巨大的人口红利,亿滋开始布局中国市场,以合资公司的形式在中国展开业务。
1984年,亿滋在中国大陆开始生产固体速溶饮料和咖啡,并通过收购来不断扩大自己的商业版图。1994年,随着改革开放的深入和政府招商引资的力度增大,对外资企业的友好度越来越高,亿滋收购了合作伙伴的股权开始独立发展。1988年开始,亿滋通过乐之、富丽饼干在北京和天津地区试水,1995年又在北京推出“鬼脸嘟嘟”。
 
1996年,亿滋在北京和苏州完成饼干工厂建设,带着无限的憧憬,在美国叱咤风云近百年的奥利奥品牌被引入中国。可在中国它却并没有复制美国的辉煌,销售业绩持续萎靡不振,直到2005年,奥利奥在中国饼干市场才仅有3%的市场份额。经过一番市场调查,亿滋发现中国人不偏爱甜食,美国市场觉得好吃的夹心饼干,在中国人看来就是甜的掉牙。美国市场叱咤百年的“饴糖”,却成了中国市场的“砒霜”。
饼干业务在亿滋的营收中几乎占了半壁江山,挽回其颓势对企业来说生死攸关。为了改变困境,亿滋开始了第一次“本土化改造”。亿滋从奥利奥的口味入手,通过对“中国口味”的调查,研制出了20多种绝无仅有的本土配方,创造出了独特的“中国味道”,专供中国市场。经过改造的奥利奥饼干个头变得更小,甜度变得更低,更符合中国人的口味。配合“扭一扭舔一舔”的广告攻势,快速抢占了国人的心智和味蕾。奥利奥总体销售量直接增加了80%,部分地区甚至增加了3倍。2012年,奥利奥荣登中国饼干销售量第一的宝座。
这个百年品牌在中国的折戟,给了亿滋很好的提醒,饮食习惯和喜好的多元化,导致口味的多元化被公司提高到史无前例的认知高度。为了满足更多消费者的需求,亿滋在中国东西南北中部都设有工厂和研发中心,来对不同的消费者进行研究,并针对性的生产产品。
 
2012年,作为亿滋四大核心业务之一的口香糖业务启动,炫迈正式登陆中国,对它的本土化改造成了其生存下来的重要保障。彼时中国口香糖市场已经接近饱和,美国箭牌公司旗下的绿箭和益达占据着70%的市场份额,好丽友、乐天、曼妥思等品牌对剩余份额进行苦苦争夺。通过消费者调查,炫迈发现相比于薄荷味儿的口香糖,中国消费者更喜欢水果味儿。炫迈将自己差异化定位为“水果糖+口香糖”的结合体,配合强势营销,抢占消费者心智。
同时,为了改善亿滋在巧克力市场存在感不高的状况,亿滋花费了大量时间了解中国消费者的口味和消费习惯,如对奶味、微甜、入口即化的喜爱,从而为公司在英国的研发团队提供口味调整的依据,为2016年妙卡品牌投入中国市场来做准备。

2 第二次本土化革命:制度与理念的深度配合

2012年,亿滋大获全胜,然而一场新的危机却已暗流涌动。2012年,中国饼干市场增速从两年前的44.72%跌至8.76%,奥利奥也开始走上下坡路:市场份额从2013年的48%一路跌至2016年的35%。亿滋在华业务不断下滑,2015年,亿滋中国还经历裁员和关闭工厂的风波。数据显示,2014-2017年,亿滋国际的总体营收也逐年下降,营收分别为342.44亿美元、296.36亿美元、259.53亿美元、258.96亿美元,同比分别下降2.99%、13.46%、12.53%、0.1%。
属于“冲动消费”的饼干、口香糖和巧克力,随着电子商务的崛起,已经不再那么容易在付账的时候被注意到了。而且,随着坚果以及高端休闲食品进入大众的零食清单,传统零食业务的总体式微就成了必然。随着业绩的下滑,亿滋国际在人事变动上开始动作频频,换掉全球首席营销官和中国董事总经理,亿滋国际开始在增速最快的中国市场发力,并展开了一系列的本土化操作。
挽回颓势,亿滋有很好的根基。首先,亿滋的全球化和本土品牌矩阵,为其带来了丰厚的收入保障。而且每一种品牌都堪称富矿,通过产品跨界可以轻松扩展至相邻品类,产生丰厚利润。如在奶茶店,你可以点一杯奥利奥口味冷饮;在快餐店,也有奥利奥口味冰激凌;中秋时,甚至有奥利奥月饼。自与卡夫拆分以来,亿滋在降低成本方面收效颇丰,下一步是寻求增长。新兴市场占据了亿滋近40%的份额,中国、俄罗斯、巴西成为其重要战场,30多年成长,中国已经成为亿滋在全球最大的产品销售地之一。因此,中国的成败对亿滋来说举足轻重。
尊重本地消费者口味,是持续深耕中国市场的利器之一。2018年4月份,苏州亿滋全球研发中心正式启动,该研发中心主要支持亿滋旗下的饼干品类的创新研发。为了配合这一生产需求,公司在管理上也进行了大调整,采用“本土优先商业模式”,在创新、产品组合和投资优先事项等方面赋权管理层使其能够迅速采取行动。

此举在削减了众多的区域组织架构的同时,让更本地化个性化的创新得以迅速实现。2018年,妙卡巧克力的草莓与柠檬口味。奥利奥芥末味、辣鸡翅味口味。2019年,携手时尚摄影家陈漫,推出两款露怡时尚经典复刻限量版礼盒,太平推出新年包装,炫迈推出冰激淋口味,奥利奥的故宫IP结合,都是此决策下的本土创新尝试。
“我们强调本土优先的原则,全球品牌与本土品牌并举。注重速度、灵敏度和流程简化等方面。”亿滋的高管在采访中也说到,要不是本土优先商业模式,像辣鸡翅这样的味道是绝对不会被总部批准的。但正是这样的“放权式”管理,给了企业更短的反射弧、更快的反应速度、更精准的市场洞察,从而为品牌带来了活力和亲和力。为了让创新速度更快,亿滋正在试行“跨职能的灵活创新团队”,并在全球范围内投资建立11个创新中心,同时采用更灵活的测试和学习方式,以更快地启动小规模创新并总结经验。
“适度适量的选择零食”,是亿滋的另一个变革。在消费者的饮食结构趋于健康化的形势下,亿滋迅速对产品进行了优化。通过改进核心产品的营养成分构成、增加全麦比例、降低产品中的饱和脂肪、推出更小包装......让消费者可以更加安心地选择零食。2018年以来,奥利奥在华实现接近两位数销售增长,甚至带动了亿滋国际总体业务的增长。
为了提高渗透率,奥利奥还为电商和便利店渠道推出了定制产品。此举从2016年就开始实行,效果显著,最近又被进一步深化。“中国的消费者需求变得越来越复杂,所以在做创新的时候必须有一些定制性元素来吸引顾客购买。”前亿滋中国总裁马儒超(Stephen Maher)表示。配合中国的电商趋势,亿滋已经将大部分的业务从线下转移到线上,通过和京东天猫的深度合作,从产品定制到营销活动形成合力,从而制造了现象级的营销场景。
 
如奥利奥天猫品牌日,携手王源的明星效应发起的音乐礼盒装,产品被迅速抢购一空,还起到了很好的品牌宣传效应。当然,多款产品针对市场量身定做,需要的是企业研发、营销、渠道以及文化的本土化落地能力的支撑。从近年亿滋2018年线上80%的增长来看,亿滋的努力还是取得了一些成效,中国电商作为其全球电商增长的主驱动力,此次的成功试水,对其2020年让电商销售达到10亿美元构想的实现会大有裨益。
同时,亿滋并没有放弃自己在传统渠道上的努力。亿滋将三四线城市列为线下渠道扩张的重点,同时关注怎样能够让自己的成本投入有最高效率的产出,让产品分销到更多的终端门店里,并且在店内有很好的陈列和展出。通过优化产品的陈列位置,产品组合等方式,让产品得到更好的曝光。炫迈就是在这样的新型调整下,获得了不错的增长。

3 营销革命:对零食场景的新理解

进入中国的前20年,奥利奥将大部分预算花在电视广告上,广告基本都是父母和孩子在一起享受饼干的各种广告场景。亿滋与宝洁、联合利华等产品的营销策略无异都是打情感牌,希望将产品塑造成家庭情感维系的角色。
“我们的品牌策略只专注饼干本身,这太糟糕了。”时任卡夫集团CMO的Mary Beth West说,“奥利奥在现实世界中,没有扮演任何角色。”而且,当年“扭一扭,舔一舔,泡一泡”的核心定位为儿童,这也在很大程度上限制了产品销量,奥利奥决定将核心群体定位为更具购买力的年轻人。
2015年,奥利奥摒弃了此前的亲子路线,公布了全新品牌战略,并将slogan改为Play with Oreo(玩在一起奥利奥),推出个性化定制服务。针对年轻人对辛辣零食的喜好,奥利奥推出了“酷爽芥末味”和“辣鸡翅味”等仅针对中国市场的本土创新品。“奥次元”小程序的上线也让更多的消费者加入到口味创造中来,去年在中国共创造出了72534种新口味。这些个性化定制的产品,也带动了亿滋的媒体投放重心从传统媒体,逐渐向电商等渠道拓展,以实现最佳互动效果。
 
除了对自己零食身份定位的重新认知,亿滋的主品牌奥利奥对自己休闲零食的“休闲场景”不断加码,通过对休闲场景的全新设计和构建,构造了与消费者的全新交流空间。2016年,跟随《秘密花园》潮流,奥利奥发起了“全球最大饼干盒填色涂鸦”的吉尼斯挑战,推出了6款消费者可以定制的填色包装,一上线就吸引了大量年轻消费者,天猫当天服务器甚至一度濒临崩溃。2017年,奥利奥在天猫上售卖一款可以“边吃饼干边听音乐”的音乐盒,饼干放在盒子上咬一口就可以换一首歌。2018年,音乐盒被进阶为DJ台,可以根据饼干的大小和摆放位置,生成525种不同的音乐。 
原本以为只是外包装被做成了音乐盒的奥利奥,打开饼干盒以后,真的可以边吃饼干边听音乐,让奥利奥真正的好玩起来,超出了消费者的期待。“有趣”“好玩”“黑科技”的加入,大幅提升了品牌吸引力,也增强了品牌的年轻化印象,让品牌在“玩”和“休闲”中所扮演的角色越来越重要。
亿滋还发布了包装中融入更多中国元素的新年装。前不久,为了宣传奥利奥和故宫IP的联名产品,推出“启饼皇上”系列口味,还用10600块奥利奥饼干,建造了一座“可以吃的故宫”。此举不但让饼干的本地化特色更加突出,更让每一个小小的饼干成为了美味、游戏、文化的多元载体。饼干从饱腹的食品,变成了人们寻求娱乐、快乐的手段和载体,从而大大增加了其产品内涵。

除了玩转产品创新,在产品的差异化定位和创新传播,以在品类中脱颖而出方面,亿滋同样可圈可点。如炫迈口香糖上市,“明星经济”引发的关注,对品牌塑造自然不容小觑,但其更大的智慧则在于对口香糖认知的打破。炫迈创新性将自己定位为“水果糖+口香糖”,从人们咀嚼东西的场景入手,打破了原本口香糖的“服务”边界,让其具有差异化。利用“根本停不下来”“美味持久,久到离谱”的宣传和深谙大众味蕾的“果味浪起来”活动,让炫迈在已经饱和的口香糖混战中成功实现差异化,短短数年就在激烈的竞争中获得了品类第二的成绩。

4 总结

在传统大快消企业纷纷遇冷的大情况下,产品创新是企业起死回生的不二之选。同时,面对电商的冲击和国产品牌的崛起,加大产品的本地化和网络化运营,也成了企业扭转颓势的法宝。亿滋算是在这些方面做的动静比较大的公司,切实将创新制度化,也为自己带来了增长。
亿滋在创新方面取得的成绩,离不开其理念上对中国市场的重视。同时产品创新是在对中国市场和消费者口味的研究后得出的,并非一拍脑袋的自主创新。同时,在企业内部从制度到组织结构的配合,才能保证创新的落地和效率。而在产品颓势面前,回归休闲零食本质的自我重新定位,产生了与消费者的更深层次互动,提升了产品辨识度的同时,也增强了产品与消费者的互动。
随着亿滋对中国电商的战略重视,电商渠道会成为其重要的业务增长的驱动力。线上渠道的快速发展,虽然能在促销期短暂的撬动销量,却也会给自身多年建立的线下渠道带来压力。因此,亿滋在玩转电商营销的同时,也要警惕消费者注意力褪去后,带来的增长乏力。在存量市场的激烈竞争中,亿滋不但要和传统大品牌角逐,还有无数崛起的本土网红品牌虎视眈眈。同时,下沉到三四线城市的亿滋,面对激烈的竞争,要取得好成绩,在成本控制、渠道管理、消费者沟通方面还有很长的路要走。
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